¿CUANTO TIEMPO DE LA SEMANA INVIERTE EN SUS FORTALEZAS?

Cuentan que ardilla, pato, conejo y paloma entraron a una escuela en donde los evaluaron en las competencias de trepar, nadar correr y volar. Estos animales tenían ciertas fortalezas, pero también muchas debilidades. Así fue que a la ardilla la pusieron en clases intensivas de nado. Ella insistía en que podía cruzar el lago saltando por las copas de los árboles, pero no la dejaron. Desgraciadamente por más que intentaba, no podía mantenerse a flote y se ahogó. Al pato lo pusieron a trepar árboles y de tanto intentar se rompió las patas y no pudo nadar más. A la paloma la pusieron a correr. El conejo tenía una gran debilidad: no poder volar. Él insistía en que podía llegar rapidísimo al otro lado corriendo, pero no lo dejaron. A la tercera vez que se tiró intentando volar, murió por el golpe. Finalmente, la escuela cerró por falta de alumnos.

Algo similar ocurre en la oficina. Al evaluar a las personas, nos concentramos en mejorar sus debilidades más que en potenciar sus fortalezas. Esto es comprensible, pues las personas deben lograr un mínimo de desempeño en ciertas competencias para subsistir en el trabajo. Pero nuestro éxito en la vida, y nuestra mayor contribución a la empresa, vendrán de desarrollar y aplicar nuestras fortalezas en el trabajo.

Según Marcus Buckinham, una fortaleza es una actividad que te deja sintiendo fuerte, energizado, retado y motivado. Lo maravilloso de esta definición de fortaleza es que uno mismo define sus fortalezas. No nuestro jefe o nuestros colegas. Por otro lado, una debilidad, según Buckinham, es una actividad que te deja sintiendo débil, drenado, cansado y aburrido. Piense en la semana pasada. ¿Cuánto tiempo dedicó aplicar sus fortalezas y cuánto a sus debilidades? Según estudios desarrollados por la empresa Gallup, dos de cada diez personas dedican la mayor parte de su tiempo a sus fortalezas. ¿Usted en qué grupo se encuentra? Cuando aplicamos nuestras fortalezas, nos sentimos vivos, comprometidos y realizados; sentimos que el tiempo no pasa y contribuimos al máximo. Algunas personas pensarán que trabajar permanentemente en sus fortalezas es una utopía, que uno tiene un trabajo que cumplir le guste o no. En parte tienen razón, debemos cumplir con nuestro trabajo, pero depende de nosotros aplicar al máximo nuestras fortalezas en él.

Primero descubra sus fortalezas, reflexione sobre aquellas actividades que lo realizan y lo motivan. Luego converse con su jefe sobre ellas. Discuta qué posibilidades podría tener de aplicar más de sus fortalezas y de minimizar las labores que son sus debilidades.

Como jefe, recuerde que las personas estarán más motivadas y comprometidas en la medida en que puedan trabajar más tiempo en sus fortalezas. Intente redistribuir funciones entre su gente sobre la base de sus fortalezas.

Thomas Edison, el gran inventor, fue un pésimo estudiante en el colegio, al punto de que lo expulsaron por sus debilidades como alumno. Pero su madre, que lo veía desde niño interesado en hacer experimentos y que confiaba en su fortalezas, lo educó en su casa. A los 21 años, Edison patentó un contador de votos para el Congreso, años más tarde, inventó el fonógrafo y el foco, entre otros. Finalmente fundó el imperio General Electric. Este niño, a pesar de sus debilidades, tuvo la perseverancia de seguir sus sueños y explotar sus fortalezas. Sigamos el ejemplo de Edison, identifiquemos nuestras fortalezas y contribuyamos con ellas a la creación de nuestro futuro.

Por David Fischman
Ingeniero
Vicerrector de Innovación y
Desarrollo -UPC
Extraído del Diario "El Comercio" (Perú)

LA RECOMPENSA DEL ERROR

Un maquinista que trabajó durante más de cincuenta años con Tomás Edison -inventor de la primera planta central permanente generadora de luz eléctrica en el mundo, entre otros grandes inventos- decía: "Edison te hace sentir como si estuvieras inventando algo con él". Jack Welch, el líder legendario de General Electric, reconociendo el hecho de que para innovar hay que experimentar y aprender de nuestros errores, decía: "Nosotros recompensamos el fracaso". Y Charles Kettering, de General Motors, en la misma línea, reconocía que "los investigadores fallan cada vez, menos en la última".

Sin duda, el liderazgo juega un rol clave en la innovación. El estilo de liderazgo y el tipo de cultura que forjan estos líderes, sin embargo, depende del tipo de negocio y del estilo de cada uno. Ed Catmull, el precursor del cine digital y cofundador de Pixar Entertainment, creadora de películas como "Toy Story" y "Bichos", entre otras, enriqueció el proceso creativo de su empresa uniendo dos tipos de culturas muy distintas: la técnica y la artística. Él lideró los esfuerzos por conseguir que ambas trabajasen como compañeras. ¿Cómo lo hizo? Estimulando el aprecio de unos por el talento de los otros, ya que consideraba que "cuando la tecnología es fuerte, inspira a los artistas" y "cuando los artistas son fuertes, retan a la tecnología". En Pixar, tanto los artistas como los técnicos aprecian los talentos de los unos y los otros. Los salarios, bonos y acciones a los que pueden acceder son iguales para ambos. Además, todos reciben entrenamiento cruzado en Pixar University durante diez semanas. Los técnicos toman clases de escultura, pintura, dibujo, cómo hacer películas, etc., junto con los artistas. Y los artistas también toman los cursos de tecnología junto con los técnicos. El efecto en la cultura es que los técnicos aprenden a apreciar el trabajo de los artistas y viceversa.

Michael Dell, fundador de la exitosa empresa de computadoras Dell, afirma que "la innovación es acerca de tomar riesgos y aprender del fracaso". Hoy se nos conoce por manejo de inventarios, logística, administración de la cadena de suministro, como tal, pero ese no fue siempre el caso". Y cuenta que en 1989 ocurrió un desastre para ellos, ya que salió un nuevo chip de memorias al mercado y Dell tenía demasiado stock de los antiguos. Aunque les tomó un año recuperarse, aprendieron mucho de ello. La recomendación que Dell nos hace es que creemos una cultura donde la gente no tema fallar y que fomentemos la innovación cuando a la empresa le esté yendo bien. Lo último que quiere una empresa que es líder es volverse complaciente, ya que esa es la fórmula para perder el liderazgo.
Para innovar, es importante contar con líderes que sepan llevar a las organizaciones a reinventarse constantemente. ¿Contamos con ellos? ¿Estamos haciendo algo para permitir que florezcan ? ¿O nos estamos volviendo complacientes?

Por Jacqueline Saettone
Administradora
Socia de Aleteia Capital y
Docente de la Universidad del Pacífico
Extraído del Diario "El Comercio" (Perú)
11 de Abril del 2006

CELULARES TENDRAN NUEVE DIGITOS A INICIOS DEL 2008

Según el Diario El Comercio del 17 de Abril de 2007, los teléfonos celulares en el Perú, tendrán nueve dígitos desde Enero del 2008, debido a que el número de usuarios de teléfonos móviles se ha incrementado bastante rápido, son extraoficialmente (a marzo del 2007), unos 9'812,096 de usuarios, frente a los 8.7 millones que había en diciembre del año 2006. Este informe señala que la mayoría de los usuarios se encuentra en Lima y Callao (5'203.601). En Provincias el número es menor (3'568.878).

Mis dudas son:
¿Será esta una buena oportunidad para abrir un negocio de venta de celulares, aunque ya haya muchos que se dediquen a este rubro?, de ser afirmativa la primera respuesta ¿cuál sería el valor agregado que debo añadirle a mi futuro negocio para que sea rentable y pueda ganarle a la competencia???

Solicito sus opiniones ............

CREACION DE BLOG

Bueno, estoy probando la manera como voy ha realizar mi blog, esta un poco complicado mi cuate, pero ahi estamos.

Edwin